他召开了数次全体员工大会和专题沟通会，不厌其烦地阐述公司面临的市场环境、战略选择的必要性以及新组织架构的设计逻辑。“这不是要分家，更不是要厚此薄彼。”他比喻道，“金融科技和社区服务是我们坚固的‘根据地’，价值网络事业群是我们开拓的‘新边疆’。根据地提供粮草和兵源，保障我们活下去；新边疆决定我们未来的生存空间和高度。两者相辅相成，缺一不可。”

对于员工的个人发展忧虑，他推动人力资源部设计了新的“职业发展双通道”和“内部活水计划”。明确告知员工，无论是在前台冲锋陷阵，还是在中台潜心打造利器，抑或在后台提供专业保障，都是公司价值链上不可或缺的一环，都能获得相应的认可、回报和晋升机会。鼓励员工根据自身特长和兴趣，在不同的事业群、前中后台之间流动。

对于部门间的协作摩擦，他引入了“内部服务等级协议”机制和“联合项目组”模式。要求前中后台之间，就服务内容、响应时间、质量标淮等签订清晰的“内部契约”，并将契约履行情况纳入各部门的绩效考核。对于重大跨部门项目，则强制成立联合项目组，打破部门壁垒，共同对项目结果负责。

变革的阵痛持续了将近两个月。期间，有不适，有抱怨，甚至有少数无法适应新模式的员工选择了离开。但大多数人，在经历了初期的迷茫和抵触后，逐渐感受到了新架构带来的活力。

智慧农业解决方案部在获得充分授权后，迅速捕捉到另一个特色水果产区的合作意向，由于可以直接调用中台已经平台化的溯源模块和联邦学习组件，他们仅用了一个月时间就完成了技术对接和方案设计，速度远超“云山翠冠”时期。

技术能力中心的工程师，在看到自己封装的标准化模块被多个解决方案部频繁调用，极大地提升了整体研发效率后，也慢慢找到了平台工作的价值和成就感。

林薇和刘强也发现，虽然部分核心资源被分流，但清晰的战略聚焦和更高效的中台支持，反而让他们能更专注地深耕各自的主业，金融科技事业群开始探索更垂直的供应链金融场景，社区服务事业群则尝试将成功的社区运营模式进行标准化输出。

组织结构的调整，如同为“智伞”这棵快速成长的树木进行了一次精心的修剪和牵引。它砍掉了冗余的枝杈，理顺了养分的输送通道，让树木既能从主干（中后台）获得坚实的支撑，又能让新的枝桠（前台解决方案部）向着阳光雨露（市场需求）更自由、更蓬勃地生长。

当组织终于开始追上战略的步伐，陈默知道，“智伞”才真正具备了驶向那片名为“价值信任”的蓝海的基本资格。前方的航道上依然充满未知，但至少，他们现在拥有了一艘结构更合理、航行更稳健的船。